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Konfliktmanagement 

Ohne Konferierende kein Konflikt. (Bild: Stock.XCHNG / Justyna Furmanczyk)

Konfliktmanagement für Professoren

Hochschulverband gibt Seminare für das Lösen universitärer Probleme
Von Martin Koch

Primär ist eine Hochschule für Forschung und Lehre gedacht, doch auch hier lenken Konflikte um Geld Professoren von ihrem eigentlichen Arbeitsbereich ab. Jeder muss hart um den jährlichen Etat für sein Institut kämpfen, persönliche Anfeindungen bleiben da nicht aus. Abhilfe sollen Seminare des Deutschen Hochschulverbandes schaffen.

"Sie können einen Konflikt nur lösen, wenn die Parteien darin übereinkommen, dass es einen Konflikt gibt, der gelöst werden muss. Wenn das nicht der Fall ist, brauchen Sie eine Machtinstanz, die die Parteien dazu bringt, dass sie den Konflikt lösen. Das ist Aufgabe der Hierarchie."

So beschreibt Seminarleiter Rainer Osterhorn die ideale Konfliktbewältigung. Der Diplom-Psychologe weiß allerdings aus langjähriger Erfahrung, dass zwischen Theorie und Praxis ein großer Unterschied besteht - gerade an den Universitäten:

"Es herrscht oft Intransparenz über Ziel und Vorgehen, und es gibt eine gewisse Neigung an Hochschulen hinter verschlossenen Türen, ich sag mal salopp, Dinge auszukungeln."

Hinzu kommt, dass solche Auseinandersetzungen eine bedrohliche Eigendynamik entwickeln können, beklagt Seminarteilnehmer Holger Kersten, Professor für Anglistik an der Uni Magdeburg:

"Konflikte, die auf einer organisatorischen oder institutionellen Ebene entstehen, tragen sich häufig zwischen Personen aus. Und diese Verkettung zu lösen, ist, glaube ich, nicht möglich, weil die Universität als Rahmengeber in dieser Hinsicht kein Ansprechpartner ist."

Jeder Wissenschaftler versucht, so viel wie möglich vom Etat für sein Institut, für seine Fakultät einzuheimsen. Die eigene Forschungsleistung wird in den Vordergrund gestellt, um den Anspruch auf Sachmittel und Stellen zu untermauern. So war es schon immer - und so ist es grundsätzlich auch in Ordnung, sagt Rainer Osterhorn:

"Es ist kein Problem, so lange Sie klare Regeln haben und Fairness herrscht. Der Bessere möge gewinnen. Wenn aber dieser Wettbewerb, beispielsweise der Ideenwettbewerb, der Wettbewerb um die besseren Konzepte und die bessere Forschung, wenn der mit Machtmitteln verhindert wird - dann haben wir ein Problem."

Und dieses Problem tritt im verschärften Wettbewerb der Universitäten und Hochschulen immer häufiger auf. Die zwölf Professorinnen und Professoren aus Deutschland, Österreich und der Schweiz üben in dem Seminar in Bonn, wie sie Konflikte rechtzeitig erkennen und durch eigenes Verhalten positiv beeinflussen können. Nach Rollenspielen, Analysen und Gesprächen fühlt sich Marianne Betz, Musikwissenschaftlerin und Rektorin der Anton-Bruckner-Universität in Linz, gut gewappnet für die Rückkehr an ihre Hochschule:

"Ich nehme zum einen mehr strategisches Wissen über den Umgang mit Konflikten und Konfliktsituationen mit, ich glaube, auch eine bessere Reflexion meiner eigenen Person, und insofern ich Teil von Konfliktbewältigungsmaßnahmen bin, in welcher Rolle auch immer, ist das natürlich ganz wichtig, dass ich mir über meine eigenen Mechanismen im klaren bin, über das, was gerade bei mir reagiert und irgendwas auslöst, und was dann das Gespräch mit Mitarbeitern und Kollegen in der einen oder anderen Richtung beeinflussen kann."

Für Holger Kersten ist bei den Rollenspielen und Gesprächen ein anderer Aspekt in den Vordergrund gerückt:

"Dass man sich zum Beispiel davon lösen kann, dass mit einer einfachen Schuldzuweisung ein Konflikt erklärt werden kann. Sondern dass eine Analyse der Hintergründe, der Zusammenhänge der beteiligten Personen und der diversen Fragestellungen eingehen muss in eine Art Konfliktlösungsgespräch."

Den passenden Vorsatz dafür hat er gleich mit ins Reisegepäck genommen:

"Ich möchte mir vornehmen, das offene Gespräch noch mehr zu suchen, als ich das bisher getan habe."

Das ist ganz im Sinne seines Seminarleiters. Denn egal, ob an der Uni oder im normalen Leben: Wirklich falsch machen kann man beim Umgang mit Konflikten eigentlich nur eins, sagt Rainer Osterhorn:

"Der größte Fehler ist, sie zu verhindern statt sie konstruktiv auszutragen."

Aktuelles vom 14.12.06

Mitarbeitergespräche richtig einführen

Untersuchungen belegen, dass nur 50% aller Veränderungsprojekte, weniger als 50% der Einführungen von Qualitätsmanagement und nur 23% der Organisationszusammenschlüsse als erfolgreich eingestuft werden können.
Die Einführung von Mitarbeitergesprächen ist ein Veränderungsprojekt, das gut geplant werden muss. Richtiges Veränderungsmanagement sorgt dafür, dass notwendige Veränderungen sorgfältig geplant, die Beteiligten optimal einbezogen und Reibungsverluste minimiert werden. Jedes Leitungsteam, das Mitarbeitergespräche in ihre Organisation einführen will, sollte sich im ersten Schritt methodisch mit den Grundlagen des Veränderungsmanagements vertraut machen:

  • Dynamik von Veränderungen
  • Wie verläuft ein Veränderungsprozess
  • Welche Phasen sind erkennbar?
  • Und wie werden sie von den Angehörigen einer Organisation erlebt?
  • Steuerung von Veränderungsprozessen
  • Wie wird die Ausganglage vor der anstehenden Veränderung richtig eingeschätzt?
  • Wie wird ein Veränderungsprozess sinnvoll geplant?
  • Wie werden die Mitarbeiter informiert und beteiligt?
  • Welche Maßnahmen sind in den einzelnen Phasen hilfreich?
  • Rolle und Verantwortung der Leitungskräfte
  • Was ist die Rolle und die Verantwortung einer Leitungskraft im Veränderungsprozess?
  • Wie gehen sie richtig mit Störungen und Widerstand um?
  • Wie vermeiden sie Demotivation und Reibungsverluste?

Im zweiten Schritt sollte das Leitungsteam sich dann selbst in einem Führungstraining (Das Mitarbeitergespräch) lernen, Mitarbeitergespräche systematisch durchzuführen.


Aktuelles vom 15.11.06

Feedback für Lehrkräfte

Feedbacks sind für Lehrpersonen wertvolle Reflexionshilfen, die das individuelle Lernen zur Optimierung des beruflichen Handelns anregen und unterstützen können. Feedback ist für jede Person, die pädagogisch arbeitet die wichtigste Quelle persönlichen Lernens und dient der persönlichen Qualitätsentwicklung.

Feedback ist somit kein Beurteilungsverfahren

Dabei sind erfahrungsbezogene und konkrete Rückmeldungen von möglichst vielen unabhängigen bzw. unterschiedlich Betroffenen oder unbeteiligten Beobachtern sehr wertvoll. Dabei sollten möglichst alle pädagogisch Arbeitenden Feedbacks einholen, auswerten und in ihre Praxis umsetzen – insbesondere dann, wenn das Arbeitsfeld einen großen, individuell zu verantwortenden Gestaltungsraum besitzt. Gelingen kann dies am besten und konsequentesten, wenn die Leitungsebene eine Feedback-Kultur institutionalisiert und vorlebt.

Neben unterschiedlichen Beteiligten gibt es auch unterschiedliche Methoden und Instrumente, die genutzt werden können, um Feedbacks zu erhalten:

Neben dem Feedback von Supervisoren spielt das kollegiale Feedback in Form von Hospitationen eine immer größere Rolle. Es hat den Vorteil, dass alle Lehrkräfte gegenseitig Feedback erhalten. Damit wird die Einführung einer einheitlichen Feedbackkultur erst möglich.

Am erfolgreichsten haben sich Konzepte des sogenannten 360°-Feedback erwiesen. Das bedeutet, dass im Verlauf eines vereinbarten Zeitraumes möglichst von unterschiedlichen Seiten Feedback eingeholt wird: Geht es z.B. um ein Feedback zu Schulunterricht oder Training ist es möglich und wünschenswert , außer von den Schülern auch von Kollegen oder anderen Personen (Schulleitung, Betriebe usw.) ein Feedback einzuholen.

Die erfolgreiche Einführung einer Feedbackkultur sollte geplant und gestaltet werden. Zu Beginn müssen folgende Fragen geklärt werden:

  • Welches sind wirkungsvolle Feedbackverfahren und –instrumente, die in der Institution nachhaltig eingeführt werden sollen?
  • Wie kann erreicht werden, dass alle Personen verbindlich in die Feedbackaktivitäten eingebunden werden?
  • Wie können Kunden (z. B. Lehrgangsteilnehmer oder Studenten) in Feedbackprozesse eingebunden werden, ohne eine Übersättigung zu erzeugen?
  • Wie lässt sich die Einhaltung von Feedbackvorgaben überprüfen?
  • Wie kann sichergestellt werden, dass die Feedbacks nicht zu Beurteilungsverfahren umfunktioniert werden?
  • Wie kann dafür gesorgt werden, dass Feedbackergebnisse auch zu Verbesserungen in der Praxis führen?

 

 

   
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Last modified: 12.11.2008 19:07:30:50